3册 麦肯锡书籍 麦肯锡工作法工作思维 +麦肯锡沟通与文案写作+麦肯锡人力资源管理职场领导团队执行力人力资源管理经典畅销书籍

开本 880 1230        1/32       印张 8       字数 78 000

(咨询特价)年5月第1版第1次印刷

定价：(咨询特价)

 

前言

就像世界上有了锁，就必然会有钥匙一样，问题与解决问题的方法也什同存在的。我们的工作，就是通过使用各种相同或不同的方法，达到解决各种问题的目的。而如何找到最适合、最高效的工作方法，提升自己的工作能力，对所有人来说都是非常重要的。

这是因为，只有在正确方法的指引下，我们才能花费更少的时间、占用最少的资源，并最终高效地完成我们的工作目标。

如果想要成为一位高效员工，并且能够富有成效地解决各种复杂问题，我们就必须掌握一些正确的工作方法。

麦肯锡公司自(咨询特价)年成立以来，始终都在不断地探索、总结自己的工作方法。经过近百年的积累，麦肯锡丰富了每个时代不同企业发展的工作经验，并逐渐形成了独特的解决问题的“麦肯锡极简工作法”。

通常来说，麦肯锡的工作就是要解决世界上各行各业“无人知晓的解决方法”的问题。虽然麦肯锡的极简工作法最初是应用在商业领域的，但对我们日常的生活和工作也同样具有一种意想不到的神奇力量。

这是因为，麦肯锡极简工作法不但涉及很多领域不同工作的不同方面可能会面临的各种问题，而且对这些问题都进行了深入研究，并且提出了很多高效的解决方法。

同时，麦肯锡极简工作法来源于麦肯锡多年工作积累所产生的丰富经验，其本质是一种效能法则。也就是说，麦肯锡极简工作法主张要以最简单的方式、最少的时间和最少的资源，解决工作中遇到的各种复杂问题。

当刚刚接触这些方法时，很多人可能并不会感觉有什么特别之处。但如果在生活或工作中遇到问题，我们使用了这些方法就能很容易找到解决问题的思路和方案。因此，麦肯锡极简工作法会对我们的工作产生十分重要的影响。同时，学习麦肯锡极简工作法，也就意味着能够节省时间和精力，高效地完成工作。

在麦肯锡公司，还诞生了很多像汤姆·彼得斯、大前研一以及卡岑巴赫等管理学大师，他们都在麦肯锡形成了各自清晰的逻辑思维和敏锐的洞察力；同时，一些商界的传奇人物，比如IBM的路易斯·郭士纳和美国运通的哈维·格鲁布等，也都把麦肯锡极简工作法成功地应用到了世界顶级公司的管理运营中。因此，麦肯锡对于管理学界的意义，就好像是卡地亚对于珠宝界的意义一样。

编写本书的目的，是把一些在我盲作中普遍适用的、高效卓越的工作方法及技巧，跟那些想要更有成效地工作的人进行沟通。也就是说，采用麦肯锡极简工作法进行工作的朋友们，都能在当前竞争激烈的社会中找到生存和发展的秘诀。

此外，本书不仅能为跟咨询顾问交往的管理人员，提供一些力所能及的帮助，而且能够为大家提供一些麦肯锡公司的咨询顾问们分析、思考问题以及运用极简工作法高效解决各种复杂问题的方法。

最后，希望大家通过阅读本书能够使自己的生活与工作有一个崭新的开始。

 

目录

第一章  如何快速而正确地分析问题

 

分析指的是针对分析对象的状态与现象，进行追根究底式的归类。换句话说，分析是把比较混沌的现实，分成有意义的群组，然后再阐明其相互关系的一种脑力劳动。在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的根本原因，那么采取的任何应对策略就只是一种紧急处理。也就是说，如果不能分析出产生问题的正确原因，就不能从根本上解决问题。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

分析问题应从零开始

以事实为基础进行分析

逻辑树分析法

麦肯锡的新创公司分析法

 

第二章  如何收集信息并进行高效沟通

在分析、探讨问题时，如果收集到的数据和信息是脱离实际的则像是盲人摸象一样，不能得出有效的解决方案。而高效沟通本身是一种技能，也是麦肯锡的咨询顾问充实、填补自己在专业领域上的空白以及获得客户、行业专家甚至是竞争对手的经验和知识的有效方法。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

收集信息，应有序、高效和准确

通过客户访谈，收集有效信息

运用“30秒电梯法则”，进行简洁、有效的沟通

运用“知、感、行”进行高效沟通

 

第三章  如何提高逻辑思维能力

 

 

逻辑思考是提出假设和结论，并将自己认为最好、最正确的方法，传达给对方并输产生兴趣。我们与职场精英之间，只相差逻辑思考的能力。

——麦肯锡日本分公司咨询顾问 大岛祥誉

逻辑思考：分析、解决问题的基础

逻辑思考，要始终保持客观、理性

假设与结论，千万不能混为一谈

通过逻辑思考的训练，产生解决问题的新思维

以对方的立场，验证自己的逻辑

如何拓展自己的逻辑思维

培养逻辑思考的能力

 

第四章  如何推介解决方案

 

麦肯锡公司从来不做推销而只做营销，那就是始终为客户提出一揽子可以确保解决问题的成功方案，这样可为公司带来持续不断的业务。而且麦肯锡公司总能在合适的时间出现，并与合适的客户一起合作，共同解决问题。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

金字塔原理概述

金字塔原理之MECE分析法

如何写出金字塔式的文案

实施头脑风暴法，产生新思维、新方法

头脑风暴法的实施准则

让头脑风暴更为有效的方法

 

第五章  如何带领团队完成合作

 

在麦肯锡公司，你决不会独自工作，而且让一个人独自解决一个复杂的项目问题也是不现实的，也无法满足麦肯锡公司对客户服务的高标准和严要求。每个人都是团队中的一员，无论是在前台负责咨询工作，还是在后台制定决策，公司的所有事情都是由团队共同完成的。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

优秀团队的基本要素

合理选拔团队成员

团队的内部沟通

麦肯锡的层级管理

 

第六章  如何服务客户

 

客户是麦肯锡维持运营的之水，没有客户就没有麦肯锡。这是麦肯锡人始终把客户放到第一位的原因。另外，麦肯锡的公司文化，强调的不是“为客户工作”，而是“与客户合作”。这样才能更大限度地调动团队的工作积极性。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

打造卓越的客户体验

与客户团队的目标保持一致

让客户参与工作，学会与“讨债鬼”打交道

获得客户公司各方面的支持

 

第七章  如何高效地解决问题

 

麦肯锡公司始终致力于解决客户的商业问题。解决问题不是你在麦肯锡做的一件事情，而是你在麦肯锡做的每一件事情。就好像你始终都在为每一件事情寻找能够改进的方法，而不在乎它以前是什么样的。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

解决问题之初始假设

简单至上，条理清晰

解决多个问题的基本方法

解决问题的思路

培养解决问题的框架型思考方式

解决问题的七步成诗法

 

第八章  如何提升个人能力

 

就像世界上有了锁，就必然会存在与之相对应的钥匙一样，问题与解决问题的方法也什存的。而如何找到最适合、最高效的工作方法，提升自己的工作能力，是每一个麦肯锡员工都要认真对待的问题。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

不要杂乱无章地进行工作

提高工作效率，每天制作一个表格

培养分析及解决问题的能力

从简单到复杂，先摘好摘的果子

高效管理时间的技巧

优秀员工必备的良好工作习惯

 

第九章  如何防范危机

解决问题的最高境界，不是仅仅着眼于解决过去发生的问题，而是在日常的工作中，积极寻找可能发生问题的潜在因素或不良状态，并将其扼杀在萌芽状态。也就是说，危机防范，是解决危机的最好方法。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

如何从“分析”问题中发现危机

企业解决问题的3种防范类型

危机管理，需要防范潜在问题

问题防范的自下而上和自上而下法

 

后记

 

第一章  

如何快速而正确地分析问题

分析指的是针对分析对象的状态与现象，进行追根究底式的归类。换句话说，分析是把比较混沌的现实，分成有意义的群组，然后再阐明其相互关系的一种脑力劳动。在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的根本原因，那么采取的任何应对策略就只是一种紧急处理。也就是说，如果不能分析出产生问题的正确原因，就不能从根本上解决问题。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

 

分析问题应从零开始

麦肯锡公司解决问题流程的第一铂就是“从零开始”进行思考，也就是用“回到原点”的思路来分析问题。

——麦肯锡日本分公司咨询顾问 大岛祥誉

 

当我们遇到问题的时候，很多人都不知道为了“解决问题”应该如何思考，用什么方法思考，因为他们没有解决问题的思路。而麦肯锡公司的咨询顾问始终都保持着“从零开始”分析问题的习惯。

 

“从零开始”思考

从某种意义上说，我们所做的工作，大多是为了解决“各种问题”，如果我们的工作不能做到这一点，那么我们从事的工作也就没有任何意义。而为了解决问题，我们需要具有“从零开始”的思考方法。

我们要考虑做这项工作的目的是什么，什么才是真正的问题，这项工作还有没有继续存在的必要。从这些角度进行思考，才是“从零开始”的思考方法。

举例来说，麦肯锡的咨询顾问，经常会从客户那里听到这样的请求：“我们有一个公司已经连续两年亏损了，试了很多办法，像开源节流、辞退员工，却都没有什么用。我们该怎么办才好呢？问题究竟出在哪里呢？快来给我们想个办法吧！”

如果按照常规方法解决问题，那么流程是这样的：先要找出这个分公司的问题，然后进行相应的分析和假设，最后找出解决问题的方法。但这并不一定是解决问题的最好方法。

这是因为，没有采用“从零开始”的思考方法。只是根据客户提出的要求，并给出相应的建议，这不是“从零开始”的观点。

“从零开始”的思考方法是这样的，无论这个分公司有多么辉煌的历史，或是拥有多么著名的品牌，只要其在未来没有发展前途，就都应该彻底放弃，这或许才是最好的选择。

也就是说，真正的问题，可能不是如何解决这个分公司的财务亏损，而是要彻底放弃它，然后提高整个公司的利润。

 

让“从零开始”变成自己的习惯

我们在平时生活中，也可以应用“从零开始”的思考方法。

举例来说，你的朋友最近心情很差，你在聊天中得知，她跟男朋友吵架了，她想问问你应该怎么办。

此时，如果按照常规方法，则可以多劝劝她，通常是劝她跟男朋友和好。比如，你可以建议她：多倾听男朋友的话，或者是两个人多沟通一下等。

但如果我们换一种方式思考，也就是“从零开始”，那么就要多找找她的男朋友的问题了。

比如你通过了解得知，她的男朋友不但人缘特别差，而且人品也有问题。如果事实是这样的，那么你应该向你的朋友提议“两个人就此分手”，这才是你此时最好的建议。

由此可见，“从零开始”的思考方法，无论在哪里都是非常重要的一种方法。这是因为，我们一旦忽略或弄错了真正的问题，那么结局可能是所有的努力都白费了。

而我们如果让“从零开始”思考变成一种习惯，就能抓住真正的问题点，进而挖掘出解决问题的线索。我们只有这样做才会少走弯路，提高解决问题的效率。

 

以旁观者的立场“批判思考”

我们如果将前面提到的“从零开始”的思考方法用到自己身上，就可能会“陷入迷局”而难以做出决断。

仍然以前面的例子说明，如果你的朋友对“两个人吵架”这件事情，给自己一个建议，那么她就很难干脆、利落地做出“与男朋友分手”这个决定。

而当你作为她的朋友，以一个旁观者的身份进行“批判思考”，然后再给她建议时，她不但很容易做出决断，而且还可能会非常感激你为她提出了这么好的一个建议。

这是因为，当我们面对自己的问题时，往往很难摆脱“自我视点”。这样，在判断问题时也会犹犹豫豫，很难做出决断。而如果站在旁观者的立场上，就很容易进行“批判式的思考”，也容易抓住问题的关键并迅速做出一个正确的判断。

因此，我们还要养成“批判思考”的习惯，这样更有利于我们进行“从零开始”思考，进而提高解决问题的效率。

 

以事实为基础进行分析

 

在解决问题的过程中，分析能力是最重要的。而从掌握现状以及分析原因中得到成果，绝大部分依靠的是以事实为基础的分析问题的能力。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

 

在麦肯锡公司，解决问题的思路有三个：以事实为基础、严格的结构化、以假设作为导向。而事实就是我们用来铺就一条通往解决问题之路的基石，也是支撑这一方案的中流砥柱，因此，千万不要忽略、放弃和恐惧任何事实。

分析问题，应以事实为基础

在麦肯锡公司，分析问题的基础是从事实入手。

咨询顾问通常在项目开始的第一天，就要对海量的数据、资料以及内部的研究报告进行分析、梳理，以收集足够多且可以作为基础证据的事实，并在随后召开的团队会议上，对他们的一部分问题进行详细论证、说明。

在总结出问题的最初假定之后，项目团队的成员就会立即收集所需要的事实，在进行了适当的分析以后，就会对“最初的假定”进行支持或者反驳。

也就是说，只要我们在麦肯锡工作，收集事实和分析事实就是我们“存在”的理由。

麦肯锡一位资深的项目经理这样说道：“当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分进行的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。”

 

麦肯锡对事实重视的原因

我们都知道，麦肯锡是做商业咨询的公司，那么它为什么会对事实如此重视呢？这主要有以下两个方面的原因。

1﹒“事实”能够弥补团队成员在内在直觉方面的缺乏。众所周知，麦肯锡的咨询顾问大多数都是通才，他们知识渊博、才思敏捷，对各行各业都有所涉猎。而且随着经验的日积月累以及职位的不断提高，他们对分析和解决问题有更深刻的认识。

即使如此，与具体的某行业内的实际工作人员相比，他们的认知程度也远远不够，不具备独自解决问题的能力。因此，在得出问题的结论之前，他们就必须对问题进行深入了解。也就是说，只有“看清事实”，才能“得出结论”。

2﹒“事实”能够在客户与麦肯锡公司之间架起一座可以跨越可信度鸿沟的桥梁。在麦肯锡，入门层级的咨询顾问，一般都具有名牌商学院的工商管理硕士学位（MBA），在院校的成绩也会名列前茅。

但他们的年龄往往偏低，如果在项目中，向一些财富“500强”的首席执行官提交分析报告，就很难取得这些人的信任。当然，除非拥有足够分量的事实支撑他们的观点。

因此，他们在缺少实际工作经验的情况下，就绝对不能回避“事实”，而应该主动寻找并利用事实。也就是说，“事实”是友善的和有用的东西。

 

在纽约，麦肯锡公司曾经接到了一个项目，那就是为一家跨国银行提升业绩。

随后，麦肯锡的顾问团队立即开始了以“事实为基础”的数据收集。他们很快就发现，这家大型银行的后勤部门的费用偏高。于是，他们首先做出了消减后勤部门经营成本的一个“假设”。

但他们却对后勤部门的运作、工作流程以及数据等方面的资料毫不知情。于是，项目经理亲自去拜访后勤部门的主管。然而主管却对他们不屑一顾，因为在这位主管的眼里，这些人对他们的工作一无所知，也很难提出有效的建议，只不过是在浪费他的时间而已。

不过，这位主管最终还是把相关数据交给了项目团队。团队在详细分析后发现，一项产品的业务量很小，只有10%，却占用了后勤部门超过一半的成本，这正是影响这家银行业绩的关键因素。银行的相关人员却对此没有任何概念。

最终，麦肯锡把这个分析情况告知了银行的各个部门，最终为这家银行的业绩改善做出了很大的贡献。

 

麦肯锡公司的这个案例说明，只要我们坚持“以事实为基础”进行分析，并找到足够多的事实，然后将它们与一些富有创造性的思维结合起来，就能够最终找到解决问题的方法。

 

逻辑树分析法

 

逻辑树又被称为问题树、演绎树和分解树等，不但是我们界定问题与议题之间的纽带，而且还能在解决问题的过程中建立一种共识。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

 

在麦肯锡公司，“逻辑树”是咨询顾问分析问题时最常使用的工具。逻辑树分析法是将问题中涵盖的所有子问题，没有疏忽和遗漏地进行分层罗列，从最高层开始逐步向下扩展，并逐渐细化，直到最终找出解决问题的方法。

 

逻辑树分析法的作用

在解决问题的过程中，使用逻辑树分析法不但可以深入研究问题的成因，而且还能在很短的时间内，把解决问题的对策“具体化”。

逻辑树分析法首先以逻辑思考的因果关系作为解决方向，然后再经过层层的逻辑推演，最后导出问题的解决方法。另外，逻辑树分析法不但可以让我们冷静、客观地进行逻辑分析，而且还能为具体的操作提供非常坚实的图表基础，进而就能帮助我们轻松地解决问题。

具体来说，使用逻辑树分析法有以下7个优点。

1．可以界定问题与议题之间的因果关系，找出“问题到底出在哪里”。

2．假设各种可能的解决方案，以便可以尽快验证其可行性。

3．将现有资料进行分析，再进行合理地推论，并找出最终的答案。

4．打破旧框架，既可发散又可收敛，有利于消除思考的盲点。

5．不仅有利于培养洞见问题的能力，而且还可以对问题进行抽象归纳和具体分析。

6．确保解决问题过程的完整性。

7．把工作进行细分，可分成利于单个人执行的多个子部分。

总之，逻辑树不仅能够帮助我们理清自己的思路，减少重复与无关的思考，而且还能确定各部分的前后顺序，把工作的责任明确落实到每一个人。

此外，当使用逻辑树分析复杂问题时，我们还可以把复杂问题分解为一组较小的、简单的，并且可以单独解决的子问题；然后再把子问题不断进行拆细、分解，等到把子问题分解到足够细时，答案也就变得非常清晰和明了了。

 

 

图1 逻辑树的基本形式

 

使用逻辑树的注意事项

逻辑树与其他结构的框架一样，都是通过对问题进行简化，帮助我们简化那些复杂的问题，即从无序走向有序。那么，在使用逻辑树时有哪些注意事项呢？

1﹒不能偏离问题的目标。我们在运用逻辑树时要特别注意：不仅不能偏离问题的目标，而且问题与解决方案之间要有具体的因果关系。另外，在把解决对策“具体化”的过程中，我们应该反复追问“So,How？”只要这些对策都能够使用逻辑树串联起来并执行，问题很快就会被解决。

2﹒在垂直的表格与表格之间，不能有重复或遗漏的问题。这就需要我们采用“MECE”方法（后面章节会具体解释）查看是否有重复或遗漏之处。如果发现有遗漏，并且暂时不清楚问题是什么，则可先用“？”代替，之后再回过头思考问题到底是什么。

 

使用逻辑树应遵循的原则

使用逻辑树来分析问题通常要遵循下列原则。

1﹒我们在给一个问题找到解决方案以前，可以先将一个已知问题当成树干。

2﹒考虑已知问题与哪些相关问题或子问题有关，然后再把问题的所有子问题进行分层罗列，要从最上层开始，并且逐渐向下扩展，注意不能有遗漏或者重复。

3﹒在向下扩展的过程中，每当我们想到一个已知问题，也就是树干，即可再添加“树枝”，并注明“树枝”代表的具体问题。通常在一个大的“树枝”上，还能够再扩展出很多小的“树枝”。以此类推，尽可能找出主要问题以及所有相关联的问题。

4﹒对问题不断进行分解的过程，也就是一个不断思考解决问题的方法的过程。我们分得越细，考虑的解决方法就越准确。只要把问题分解到足够细，答案自然就会非常清楚了。

此外，在制作逻辑树时，分解问题的方式可能不是唯一的。而选择方式的不同会影响我蜜察问题的角度以及对一些特别关键的问题的认识。但无论怎样选择，我们都要采用“MECE”原则，只有这样才能避免出现混淆和模糊不清的现象。

总之，使用逻辑树可以获得解决问题的不同方案。它有以下5个步骤。

1．有没有问题？

2．问题在哪里？

3．为什么存在？

4．我们能做什么？

5．我们应该做什么？

 

 

 

 

 

 

麦肯锡的新创公司分析法

 

 

 

 

只有以事实为基础，并明确具体问题，才能保证分析具有准确性，与此同时，我们还应挖掘出问题的核心。

——麦肯锡公司咨询顾问 艾森·拉塞尔

 

 

麦肯锡公司曾经处理过大量的企业经营管理的案例，为此，麦肯锡公司总结出了一种有关公司商业机遇方面的分析方法，这对新创公司来说，是一种非常重要的分析方法。

 

明确新创公司的市场

大多数的新创公司的商业计划往往没有可以遵循的原则，新创公司的市场通常是外延式的，而非那些传统、有模式可寻的市场。

举例来说，目前一些非常具有创新性的服务性市场，到底是什么样子的？当前有很多高科技公司在做软件，这种软件是套装软件还是服务性的软件？比如，用友是一家企业财务软件提供商，市场定位是中国的各大、中、小企业，同时，它又是企业软件的集成商及套装软件商。

因此，我们首先必须要明确新创公司的市场定位，然后找出它在市场中位于价值链的哪一端。这是因为，只有先确定了企业的市场在哪里，我们才能明确与企业竞争的对手有哪些，它们拥有哪些机遇和挑战。这样有利于我们更准确地为企业“把脉”。

 

分析影响市场的各种因素

在明确了企业的市场定位后，接下来就要分析影响该市场的各种抑制或者驱动因素，然后找到影响市场的各种环境因素，比如，抑制或驱动市场的因素是强还是弱，还应找出影响市场的长期因素和短期因素。此外，如果发现抑制因素属于长期并且是不可控的，那么我们就应该考虑是否要放弃这个市场了。

一些普通的新创公司面对的大多为新兴市场，这些市场肯定不像汽车行业的市场那样成熟，因此我们不能使用一些比较成型的模式或数据进行分析，比如平均每年增长比例等。但之前的一些老模尸如今也大都面临着新挑战。

比如，当一个国家加入了国际贸易组织（WTO）以后，这种因素就可能是双重的，既可能是驱动因素，又可能是抑制因素，对每个行业的影响的区别也是很大的。

 

寻找市场的需求点

当对市场进行精准的分析，对市场的各类客户进行分类并熟悉了各类客户的增长趋势以后，我们就能够非常容易地找出市场的需求点。

举例来说，中国的房屋消费市场增长非常快，但地区与地区之间，或者各个地段之间的差别很大。这就需要我们为此做出分析和判断，比如，哪个地段、哪个价位的房屋市场增长快？有哪些阶层的人是在这个价位购买的？其驱动因素有哪些？掌握客户购买房屋的关键因素也是客户最关心的事情。

 

分析市场的供应特征

分析市场的供应特征，就是找出有多少人在给这个市场提供服务。这样，我们在市场的整个价值链中，就能够找出很多相应的合作伙伴。

举例来说，在奶制品的市场中，有的企业负责养奶牛，有的企业负责生产奶产品，还有的企业负责销售奶制品。那么对负责销售奶制品的企业来说，前面提到的两个上游企业就是它的合作伙伴。另外，我们还应该结合对市场需求的分析，找出合作伙伴在供应市场中具有的优势和劣势。

 

找到新创企业的空间和机遇

经过了前面的分析之后，在关键购买因素增长极快的情况下，如果供应商由于其自身的原因而难以满足市场需求，而那些新创企业的模式却正好可以进行补充，并且填补了这个空白，那么就形成了一个新的创业机会。

这对那些创业公司与大公司也同样适用，而且同样适用于一些大公司的成功退出。但新创公司需要集中公司的全部精力迅速攻占这一空白领域，也就是迅速找到商机。

 

细分创业模式

当找到了新的领域之后，新创企业往往会容易犯下一个错误，那就是在创业模式中“一口吃个胖子”，在整个价值链中想要从头做到尾。比如，自己做软件、集成、营销，等等。

但如果企业创业模式的战线拉得过长，就肯定不能集中自己的优势资源，这也是很多企业最终失利的根本原因。因此，我们要在整个价值链上，精心挑选适合企业的最有竞争力的模式。而对于外围市场，要清楚与谁联合、与谁竞争；短期联合，还是长期联合；外部营销联合，还是内部研发联合，等等。这样，企业就能够轻松地征服这个市场，而且新创企业的商业模尸也能够集中体现出来。